Proyectos Exitosos con Gestión del Cambio: ¿Mito o realidad?

Conocidas son las dificultades que enfrentan los proyectos de transformación o de innovaciones tecnológicas al interior de las empresas. Según un estudio de The Economists, sólo el 24% de los CEOS de grandes empresas, señalan que sus iniciativas de transformación –realizadas en los últimos 5 años- fueron exitosas. 

¿A que se deben estos resultados?

Nuestra experiencia, ha mostrado que los errores más graves se relacionan con la mala gestión de las personas impactadas por los proyectos. Es decir, el lado humano de las transformaciones en las organizaciones.

Cuáles son los problemas o causas de los fracasos en los proyectos:

Falta de compromiso, seguimiento y liderazgo de los altos directivos.

Ausencia de visión de futuro, de sentido y propósito del cambio.

Falta de comprensión en la organización sobre el cambio.

Deficiente empoderamiento para el cambio en particular en los mandos medios donde muchas veces se juega el éxito de las transformaciones..

Falta de participación, deficiente capacitación y preparación para el cambio entre los empleados de primera línea.

De ahí, que una buena estrategia y métodos de Gestión del Cambio, sean esenciales para asegurar la consecución de los resultados esperados en cualquier proyecto de transformación del negocio. Éstos se enfocan a resolver y gestionar los aspectos relacionados con las personas durante este proceso, de forma que asegura que los afectados por los cambios propuestos, están preparados, motivados y capacitados para adaptar sus comportamientos a las nuevas necesidades del negocio.

Entonces ¿Como hacer una Gestión del Cambio exitosa?

Considere y gestione las emociones y resistencias de las personas ante los cambios.

Construya visión del cambio y sentido de futuro, centrados en el propósito de la transformación y su manera de implementación.

Impulse un liderazgo claro para dirigir el cambio en los distintos niveles  de la organización.

Mantenga el equilibrio entre el cambio y la continuidad.

Comunique la transformación de una manera simple, llamativa y orientada al usuario; manteniendo el foco en el propósito.

Capacite adecuada y oportunamente a las personas, para que adquieran las competencias necesarias a los nuevos desafíos

Teniendo en cuenta estos planteamientos, así como también la asesoría adecuada según sea la naturaleza del desafío de transformación a enfrentar y su contexto específico, los procesos de gestión del cambio dejarán de ser vistos como un simple mito o de un modo difuso al interior de las organizaciones,  traduciéndose en un aporte concreto a la consecución de los logros planteados en cada proyecto.

Gestionar el cambio es gestionar las emociones de la organización 

"Maestro -respondió el príncipe reverentemente-, cuando escuché con más atención, pude oír, lo que no se oye… El maestro asintió con la cabeza aprobando. Oír lo que no se oye -observó Pan Ku-, es una disciplina necesaria para ser un buen gobernante. Pues sólo cuando un gobernante ha aprendido a escuchar atentamente los corazones de las personas, a escuchar sus sentimiento no comunicados, las penas no expresadas y las quejas no proferidas, puede esperar inspirar confianza en su pueblo... La muerte de los estados llega cuando los líderes sólo escuchan las palabras superficiales y no entran profundamente en el alma de las personas para oír sus verdaderas opiniones, sentimientos y deseos"

Parables of Leadership 

by W. Chan Kim and Renée A. Mauborgne, Harvard Business Review

Por Juan Marcos Aguirre

Consultor en Gestión del Cambio Azurian

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¿Cómo generar credibilidad de mi proyecto?

La credibilidad de los proyectos es fundamental para contar con el apoyo de los agentes claves: empleados, líderes de la organización, inversionistas, aliados, etc., porque se genera la confianza que se cumplirán los objetivos perseguidos. Paradójicamente, sin ese apoyo se hace aún más difícil cumplir dichos objetivos, por eso la credibilidad se vuelve un activo fundamental de los proyectos. ¿Cómo lograrlo? 

Algunas recomendaciones para fortalecer la credibilidad de los proyectos:

OBJETIVO Y ESFUERZO 

• Definir a qué nos estamos comprometiendo. Hay que tener un alcance claro y medible, que sean entendible por todos, esté concertado con las áreas involucradas y sea comunicado oportunamente.
• Presupuestar todos los costos y esfuerzos requeridos para el proyecto, financieros, humanos, políticos, etc. Sacar cosas del sombrero o suponer contar con recursos o ayudas no planificadas no contribuye a la credibilidad.

LIDERAZGO

• Contar con el real patrocinio de los líderes de la organización. Nos guste o no, los necesitamos, por eso debemos hacer que le encuentren sentido al proyecto, alineen sus expectativas con el real resultado comprometido, entiendan qué esperamos de ellos e influyan en pro del proyecto.
• Asignar un gerente de proyecto que cuente con liderazgo situacional y organizacional, que sea un tomador de decisiones y transmita en sí mismo credibilidad.

GESTIÓN y CONTROL

• Hacer un exhaustivo control de proyecto mediante la implementación de una PMO (Oficina de Control de Proyectos). Controlando el cumplimiento del alcance, costo y tiempo. Y muy importante!: siempre van a haber desviaciones, lo importante es reconocerlo y generar acciones correctivas.
• Identificar y gestionar los riesgos en forma continua. No vamos a perder la credibilidad por enfrentar situaciones difíciles, pero sí, si sistemáticamente dejamos de cumplir nuestros compromisos.

MINIMIZAR RESISTENCIAS 

• Si la organización no cree que el proyecto traerá beneficios, tanto personales como para el negocio, el camino estará muy difícil. Para eso hay que gestionar el cambio, haciéndonos cargo de temas claves como la comunicación, el aprendizaje, la motivación, el involucramiento, y la preparación para la puesta en marcha.
• Comunicar de manera abierta y transparente tanto las situaciones exitosas como los problemas. Hay que ser coherente, tener una versión oficial, disminuir la mitificación de la realidad debido a las suposiciones o la interpretación de hechos aislados. 

Finalmente, nunca olvidar que la credibilidad cuando se pierde es muy difícil recuperarla.

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La dimensión humana del cambio organizacional

Las organizaciones no cambian porque existan nuevos sistemas, procesos o nuevas estructuras organizacionales; lo hacen porque gracias a la gestión del cambio su gente se adapta a los nuevos escenarios. 

Los cambios generan incertidumbre, tanto en la vida cotidiana como también en el ámbito laboral. Las personas no se comprometen de inmediato con el cambio, porque desconocen lo que sucederá con ellos, no  saben cómo actuar. Lo nuevo aparece como algo no definido, ambiguo,  por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es aferrándose a lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo.

Por ejemplo, en una empresa se invierte gran cantidad de dinero y tiempo en sistemas modernos, capacitando a todos sus colaboradores, haciendo sus vidas más sencillas (o al menos eso se cree), ocurre que después de ello todos insisten en hacer las cosas tal como solían hacerlas antes de esta inversión. ¿Dónde quedan entonces los procesos de mejora del negocio esperados?

Es en la perspectiva de la dimensión humana (emociones y productividad de las personas) donde entra en juego la Gestión del Cambio,  ya que el reto no es sólo lograr que los nuevos sistemas, procesos y estructuras sean los óptimos, sino que es necesario ayudar y apoyar a las personas a atravesar primero sus propias transiciones personales. Mientras más fácil sea esta transición, más rápido se lograrán los beneficios esperados por la organización.

En este contexto, el Modelo Bridge plantea que al igual que a nivel personal, el cambio organizacional implica pasar indefectiblemente por tres estados emocionales de los individuos:

1. Dejar ir algo: finalización del viejo estado de cosas.
2. Zona neutral: (transición), proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación.
3. El nuevo inicio: los primeros pasos dentro de la nueva realidad.

1. Para minimizar los aspectos negativos en el primer estado “Dejar ir algo”, el factor más importante es comunicar. La comunicación transversal (y en cada fase del proceso) del por qué, para qué, cuándo y cómo la empresa quiere adoptar nuevos procesos, sistemas, etc, es esencial.
En esta cadena, es primordial el involucramiento temprano de todo el personal que se verá impactado por los cambios propuestos, despejando sus dudas, sus temores. Asegurarse de que todos conozcan los beneficios personales que les deparará el cambio. Así también, es importante establecer prontamente líderes que sean capaces de motivar e impulsar el cambio entre sus pares, intercambiando información, generando sinergia.

2. En el segundo estado “Zona neutral” (cuando se pierde el modelo de referencia y reina la confusión, es una etapa de baja productividad, de transición), es importante compartir información, generar solidaridad, atenuando los riesgos de cometer errores, definir metas realistas, establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de transición y crear mecanismos de feedback.

3. En el tercer estado “El nuevo inicio” (se comienza a operar con los nuevos parámetros) es necesario obtener y exhibir éxitos rápidos, que motiven a los individuos a seguir adelante, reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias, asignar -claramente- a todos una función dejando bien establecido quién está a cargo y de qué, reforzar el cambio en todos los niveles  y promover las conductas y actitudes positivas de los líderes hacia los cambios, para asegurar  el ejemplo.

Para abordar exitosamente la gestión del cambio es necesario

• Comunicar la necesidad de cambio creando un relato que de sustento a la transformación, llegando a a las diferentes audiencias utilizando los diferentes canales y medios disponibles.
• Generar el compromiso de los líderes. Involucrándolos en relación a sus propios desafíos y metas.
• Facilitar la participación del personal en la toma de decisiones, creando grupos de agentes de cambio, fomentando la apropiación de la transformación en su lugar de trabajo.
• Generar programas de estudio y capacitación, pertinentes a sus roles funciones y los gaps que presentan respecto de sus nuevas tareas o responsabilidades
• Continuamente mirar y re-pensar la organización  y sus desafíos  en forma integrada.
• Realizar cambios evolutivos sustentados en lo que la organización desea mantener, “cambiar en base a lo que nos ha dado vida y nos ha permitido crecer”.

En Azurian recomendamos tener en cuenta y profundizar estos aspectos, para cruzar con éxito el puente de la transición.

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Alcance una visión amplia y en 360° de sus Casos

Dar una buena atención a los clientes marca la diferencia. Por ello contar con una herramienta que otorgue visibilidad de todos los procesos existentes en torno a ellos resulta fundamental. Esto es posible hoy con las soluciones basadas en Administración Avanzada de Casos (ACM) que entregan de manera flexible y en tiempo real una clara visión de las oportunidades y amenazas presentes en cada caso.

Un caso, que puede ser por ejemplo, el reclamo por un cobro de un servicio que, supuestamente no se está prestando, seguro corre rápido a través de las redes sociales y puede llegar incluso hasta las salas de redacción  de los medios, publicándose muchas veces en la sección “Cartas al Director”. Y si son varios los afectados, probablemente se armará una cadena de usuarios disconformes que alegarán ante el Sernac.

¿Por qué exponer la marca al escarnio público cuando todo era evitable?  Hoy a través de  la  gestión avanzada de casos, gracias a IBM Case Manager,  este tipo de crisis son evitables, pues permiten tener una  panorámica de 360° del cliente  al unir la información, los procesos y las personas brindado soluciones antes de que estallen los  problemas.

Un 42% de las empresas que cuentan con soluciones basadas en Administración Avanzada de Casos (ACM), recuperan su inversión en menos de 12 meses y un 83% a los dos años, según los datos del estudio de AIIM “Broadening The Scope of Advanced Case Management”.

“Adoptar soluciones para administración avanzada de casos es tremendamente ventajoso para aquellas organizaciones que priorizan la satisfacción del cliente, pues generan atención personalizada marcando una diferencia con la competencia; además de generar respuestas mucho más rápidas y efectivas”, comenta Valeria Deik, Directora Comercial de Consultoría en Azurian.

Estas herramientas  indican quién hace que, cuándo y cómo. Y todo eso queda registrado en el sistema: si tú respondiste el proceso, si agregaste documentos, si hiciste comentarios, si crees que es un proceso que está calificado como algo excepcional o indicio de un ilícito. Todo eso  y más, puede ser documentado en un proceso.

Pensemos en un “caso” como una “carpeta virtual”, en donde residen diferentes activos asociados a una persona: documentos, tareas, entre otros. A partir de este “caso” es posible extraer datos  relevantes, permitiendo obtener información veraz, sea esta estructurado o no.

ACM permite implementar procesos de negocios dinámicos en las organizaciones, entendiendo que en muchos casos los procesos no pueden ser  abordados en forma rígida.

Con una herramienta de gestión de administración de casos, una empresa:

1. Visualiza y ordena los casos e información que ocurren en su organización.
2. Mejora la gestión de los procesos y el contenido, otorgando un análisis avanzado de los mismos, proporcionando reglas similares a toda la empresa.
3. Entrega a los colaboradores el conocimiento para incorporar información crítica de un caso a través de reglas empresariales integradas, colaboración y análisis.

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El rol del CIO: Pensar en grande, seducir y aportar valor al negocio

Construir un futuro irresistible. Ese es el rol del CIO en la "Era Digital". Un futuro que movilice y motive al equipo para que todos trabajen coordinadamente hacia un objetivo en común.

Para lograrlo, es necesario despojarse del traje de bombero que apaga focos de incendio. La idea es construir un propósito concreto, simple y movilizador, validado o redefinido con los pares cada vez que se requiera, respondiendo dudas tales como: ¿qué áreas del negocio serán exitosas con su implementación?, ¿es creíble y movilizador para el equipo?, ¿es útil para tomar decisiones? y ¿qué pasaría en momentos de crisis?

El camino para construir ese futuro, ese propósito irresistible, está en la elaboración de un Plan Estratégico TI (PETI), cuyo objetivo es la transformación organizacional a la que aspira el negocio. Un plan hecho para construir confianza través del éxito.

No basta que el CIO esté atento a las emergencias de lo cotidiano. Hoy, él y su equipo tienen la necesidad de customizar y manejar una amplia gama de nuevas herramientas que agreguen alto valor al negocio.

En esta perspectiva, un buen PETI se rige por algunos principios. Evitar, por ejemplo, partir con mega proyectos. Comenzar por componentes pequeños de alto impacto y significativos para el negocio. Si hay que abordar proyectos gigantes hay que comenzar por los pequeños para avanzar. Así se va ganando confianza, visibilizando paso a paso los logros, empoderando día a día el rol de liderazgo.

Por eso es importante que se definan las metas. Aquí el control es fundamental para llevar el catastro del cumplimiento de las metas, del presupuesto, del tiempo, etc. Este control sirve para responder a los usuarios de TI que por lo general, tienen la sensación de que los proyectos están atrasados en sus tiempos de ejecución. Y la única manera de demostrar su error, es entregarles un informe cuantitativo y cualitativo de los avances que grafican que el negocio se está moviendo hacia los resultados que se esperan.

Importa también que más que  preguntarse cómo adoptar la tecnología al negocio, la interrogante es qué se gana con el proceso que se quiere transformar. Acá hay que identificar cambios en procesos y cambios en personas. Estos últimos son muy difíciles y requiere de cooperación de los departamentos de  Recursos Humanos.

Para movilizar a la organización tras ese propósito, es necesario despejar si existe  suficiente “capital político” para lograrlo; esto no se impone, se negocia. Además es importante saber qué competencias son requeridas para dimensionar, liderar y lograr las transformaciones.

En esta dinámica, la comunicación entre los pares es el puente del aprendizaje a través de la experiencia: invertir en conocimiento, promover los talentos y en la capacidad de influir en las mesas de decisiones. Hay que seducir no sólo a los pares también al directorio, usuarios, a marketing, etc

Alrededor del 20% de los proyectos no llegan a ser usados por las organizaciones, por esto hay que tener en cuenta que los  PETI no entregan funcionalidades sino usos efectivos. El uso y los resultados de las tecnologías no se deben a las funcionalidades. Por lo tanto hay que enfocarse en los “usos  efectivos” que sí van a agregar valor como lo son las condiciones organizacionales; utilidad percibida; facilidad, actitud e intención conductual de uso.

El CIO es quien tiene que crear ese futuro irresistible. Ser un seductor, porque es quien debe influir para que las cosas funcionen porque mucho de los temas en los que se quiere innovar demanda la autorización de terceros. Se debe hablar del futuro como si fuese una realidad. Movilizar a los equipos desde la pasión, desde el deseo de seducir, pensando en grande, pensando en agregar valor a la organización. 

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Cómo enfrentar los Desafíos en PMO

Estandarizar, centralizar y coordinar la información de los avances de los distintos proyectos en ejecución, manteniendo al tanto a las jefaturas y alta gerencia de un modo resumido, claro y "fotográfico", es la fórmula con la cual un PMO puede asegurarte el éxito de tu gestión.

Toda empresa se embarca –en más de una oportunidad- en el diseño e implementación de proyectos. Ya sea para focalizarse en la génesis de nuevos productos o servicios o para definir cambios en los procesos de negocio u organizacionales.

Monitorear tus proyectos, manteniendo un control efectivo de sus avances y riesgos, es vital. No hacerlo puede impactar en los tiempos de ejecución y presentar problemas tales como desviación de recursos, gastos innecesarios e improvisaciones que, por cierto nadie quiere correr.

Éstas, son algunas de las razones por las cuales las empresas suelen recurrir a una “Oficina de Manejo de Proyectos”, más conocidas como “Project Management Office (PMO)”.

Estándar, Conocimiento y Consultoría

Los PMO concentran las mejores prácticas para el manejo de tus proyectos, entregando así valor agregado a la organización. Generan hábitos de trabajo sustentables y perdurables a largo plazo. Definen procesos, metodologías, nomenclaturas, métricas, funciones, tiempos, riesgos, herramientas, etc.

Estándar, Conocimiento y Consultoría. Esos son los tres elementos claves que te aporta un PMO. Un conjunto de políticas y procedimientos para gobernar y acompañar los procesos de tus proyectos sumado al aporte de conocimiento y asistencia que beneficia directamente a los project manager.

En este enfoque, el modelo de asesoría de Azurian en materia de PMO presenta múltiples ventajas. Trabajamos mano a mano en la gestión de los recursos, en el control de riesgo, etc. de tal manera que semana a semana se entrega al directorio un reporte que muestra en una sola “instantánea” el  estado del proyecto hasta ese momento.

¿En qué está cada ítem o hito del proyecto?, ¿cómo marchan los tiempos programados?, ¿cuáles son los que están en riesgo?, ¿por qué algunos están detenidos? Éstas son parte de las inquietudes que este servicio resuelve, entregando a las organizaciones visibilidad y control, homogeneidad en indicadores, disminuyendo los problemas de gestión y el time to market, cumpliendo así los objetivos de los proyectos de manera exitosa.

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