La dimensión humana del cambio organizacional

Las organizaciones no cambian porque existan nuevos sistemas, procesos o nuevas estructuras organizacionales; lo hacen porque gracias a la gestión del cambio su gente se adapta a los nuevos escenarios. 

Los cambios generan incertidumbre, tanto en la vida cotidiana como también en el ámbito laboral. Las personas no se comprometen de inmediato con el cambio, porque desconocen lo que sucederá con ellos, no  saben cómo actuar. Lo nuevo aparece como algo no definido, ambiguo,  por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es aferrándose a lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo.

Por ejemplo, en una empresa se invierte gran cantidad de dinero y tiempo en sistemas modernos, capacitando a todos sus colaboradores, haciendo sus vidas más sencillas (o al menos eso se cree), ocurre que después de ello todos insisten en hacer las cosas tal como solían hacerlas antes de esta inversión. ¿Dónde quedan entonces los procesos de mejora del negocio esperados?

Es en la perspectiva de la dimensión humana (emociones y productividad de las personas) donde entra en juego la Gestión del Cambio,  ya que el reto no es sólo lograr que los nuevos sistemas, procesos y estructuras sean los óptimos, sino que es necesario ayudar y apoyar a las personas a atravesar primero sus propias transiciones personales. Mientras más fácil sea esta transición, más rápido se lograrán los beneficios esperados por la organización.

En este contexto, el Modelo Bridge plantea que al igual que a nivel personal, el cambio organizacional implica pasar indefectiblemente por tres estados emocionales de los individuos:

1. Dejar ir algo: finalización del viejo estado de cosas.
2. Zona neutral: (transición), proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación.
3. El nuevo inicio: los primeros pasos dentro de la nueva realidad.

1. Para minimizar los aspectos negativos en el primer estado “Dejar ir algo”, el factor más importante es comunicar. La comunicación transversal (y en cada fase del proceso) del por qué, para qué, cuándo y cómo la empresa quiere adoptar nuevos procesos, sistemas, etc, es esencial.
En esta cadena, es primordial el involucramiento temprano de todo el personal que se verá impactado por los cambios propuestos, despejando sus dudas, sus temores. Asegurarse de que todos conozcan los beneficios personales que les deparará el cambio. Así también, es importante establecer prontamente líderes que sean capaces de motivar e impulsar el cambio entre sus pares, intercambiando información, generando sinergia.

2. En el segundo estado “Zona neutral” (cuando se pierde el modelo de referencia y reina la confusión, es una etapa de baja productividad, de transición), es importante compartir información, generar solidaridad, atenuando los riesgos de cometer errores, definir metas realistas, establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de transición y crear mecanismos de feedback.

3. En el tercer estado “El nuevo inicio” (se comienza a operar con los nuevos parámetros) es necesario obtener y exhibir éxitos rápidos, que motiven a los individuos a seguir adelante, reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias, asignar -claramente- a todos una función dejando bien establecido quién está a cargo y de qué, reforzar el cambio en todos los niveles  y promover las conductas y actitudes positivas de los líderes hacia los cambios, para asegurar  el ejemplo.

Para abordar exitosamente la gestión del cambio es necesario

• Comunicar la necesidad de cambio creando un relato que de sustento a la transformación, llegando a a las diferentes audiencias utilizando los diferentes canales y medios disponibles.
• Generar el compromiso de los líderes. Involucrándolos en relación a sus propios desafíos y metas.
• Facilitar la participación del personal en la toma de decisiones, creando grupos de agentes de cambio, fomentando la apropiación de la transformación en su lugar de trabajo.
• Generar programas de estudio y capacitación, pertinentes a sus roles funciones y los gaps que presentan respecto de sus nuevas tareas o responsabilidades
• Continuamente mirar y re-pensar la organización  y sus desafíos  en forma integrada.
• Realizar cambios evolutivos sustentados en lo que la organización desea mantener, “cambiar en base a lo que nos ha dado vida y nos ha permitido crecer”.

En Azurian recomendamos tener en cuenta y profundizar estos aspectos, para cruzar con éxito el puente de la transición.

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